Перевод статьи Harward Business Review автора Michael Shrage

Почти каждая высокопроизводительная организация мирового класса относится к обучению и образованию очень серьезно. Но «морские котики» (спецназ США) идет гораздо дальше. Они, возможно, лучшие в том, что они делают в целом мире. Их сфокусированность на непрестанном обучении и интесивной подготовке, однако, совершенно чужда большинству бизнесов и предприятий в мире. Это важный момент, потому что превосходство в реальном мире требует больше, чем просто приверженность качественному образованию.

Как преподаватель, я опасаюсь того, что бизнес-школы и бизнесы мирового класса инвестируют слишком много в «образование» и недоинвестируют в «обучение». Как правило в области человеческого капитала ценят «знания» выше «навыков». Грубо говоря, лидеры и руководители получают образование и знания, в то время, как обучение и навыки получают рядовые сотрудники. Такой искаженный взгляд на мир опасен и контрпродуктивен. «Морские котики» не могут себе его позволить, их взгляд на этот вопрос таков – «В стрессовых ситуациях вы «опускаетесь» до того, уровня, до которого вы дотренировались. Поэтому мы тренируемся особенно тщательно.» Когда я вижу, как умные организации с талантливыми людьми затрудняются адаптироваться к новой ситуации, я вижу много людей, которые пере-образованы и недо-обучены, и это меня пугает.

Я связался с Брэндоном Веббом, тренером/преподавателем для «морских котиков», чтобы узнать у него, что обычные компании могут подчерпнуть из того, как тренируются силы специальных операций. Вебб, который прослужил на флоте с 1993 по 2006 год и значительно изменил курсы обучения «морских котиков» (в США этот вид спецназа относится к флоту), был рад поделиться своими мыслями в том, что работает, и что не работает в изменении обучения.

Вебб указал на четыре основные темы – они не очевидны и не клише. К несчастью, я очень редко их встречаю в программах обучения компаний из Fortune 1000 или в элитных программах МВА.

1. Обеспечивайте совершенство, а не «выше среднего»

«Быть очень хорошим – недостаточно хорошо», — заявляет Вебб. «Программы обучения не должны быть разработаны так, чтобы обеспечить компетентность. Они должны обеспечивать превосходство. Серьезные организации не стремятся быть выше среднего на комфортном уровне. Я честно не хочу даже думать о просто хорошем или компетентном уровне. Это не в моей природе и я не хочу быть частью организации, которая хочет поддерживать такой стандарт. Мой принцип – «хорошие цели – хорошо промахнешься».

Другими словами, тренинг, который не ставит своей целью совершенство – это больше относится к обеспечению соответствия, а не тренингу. Это «ставить галочки», а не инвестировать в человеческий капитал. Кайдзен – постоянное улучшение – это одно. Но обучение в области обслуживания клиентов или лидерства, которое не трансформирует, а только улучшает – не дает вам того, что нужно.

Такое хардкорное отношение Вебба демонстрирует большой вызов организациям в части HR. Действительно ли они хотят, чтобы их тренинг придавал новые силы и выявлял лучшее в людях? Идут ли люди на тренинг с большими ожиданиями и стремлением к совершенству, или просто для того, чтобы стать чуть лучше?

2. Поощряйте совершенство, а не компетентность

Даже если обучение организована на высшем уровне, организациям нужна система признания и вознаграждения, которая признает и продвигает совершенство. А также, добавляет Вебб, также потребуется смелость для перевода или замены тех, кто не может или не хочет улучшаться.

«Чтобы тренинг был успешен, он должен быть эффективным, и стимулирование также должно иметь место, чтобы работники «вкупились» в него», — говорит Вебб. «Это достаточно просто, если создать связь между результатами тренинга и стимулированием. Мы так делали, когда создавали программу менторинга между инструктором и обучающимся. Инструктор нес ответственность за показатели своих студентов. Это создало правильный стимул, разница была громадной. Наш коэффициент выпуска (процент тех, кто успешно закончил тренинг) взлетела вверх.

Должен ли тренинг фокусироваться только на улучшении навыков? Или он должен также создавать лучшие связи и отношения внутри организации. Вебб считает, что и то и другое. Правильное стимулирование и определение ответственности улучшает всю организацию, не только тех, кто обучается.

3. Внедряйте идеи «с земли»

Это еще одна тема, поднимаемая Веббом – успешное обучение должно быть динамичным, открытым и новаторским. Постоянное изменение также важно для тренеров, как и для обучающихся. «Это задача каждого преподавателя – быть открытым для новых идей и инноваций», — утверждает Вебб. «Как инструктор, я понял, что вы никогда не заканчиваете учиться сами, и что обучающиеся могут быть сами источником информации, особенно когда они возвращаются из Ирака, Афганистана, Африки, и так далее и дают рекомендации, как лучше обучать, например, работе снайпера в городских условиях. Мы применяли эти знания, и внедряли эти методы при ежегодном пересмотре нашего расписания, если что-то казалось достаточно важным, мы внедряли изменения в обучения в течение недель.

4. Ведите своим примером

Возможно, самая важная тема, про которую говорит Вебб – самое главное поведение на тренинге, которое может продемонстировать преподаватель, это вести своим примером.

«Вести своим примером – это значит, не заставлять свою команду делать то, что вы не хотите делать сами. Это нельзя изобразить – делайте сами то, что говорите, и команда будет уважать вас. Не делайте этого, и вы обречены, как лидер. Я видел, как такое случалось, и карьеры людей прекращались из-за этого.»

«В спецназе и в лучших компаниях мира у вас есть привилегия работать с людьми, которые добиваются того, что нужно, любой ценой. Они сами себя мотивируют. Если у них нет какого-то ноу-хау, они все равно разберутся и найдут способ сделать это. Поистине удивительно, когда у вас подбирается целая команда людей, которая думает в таком ключе.»

Конечно, уровень мотивации, вовлеченности и самопожертвования, который спецназовцы требуют от самих себя, намного превышает аналоги в бизнесе или бизнес-школах. Но сказав это, надо заметить и то, что для лидеров и руководителей, которые действительно заботятся о своих людях и потребителя, отношение к обучению «морских котиков» стоит пристального внимания. Уже давно генеральным директорам, правлениям, бизнес-школам и университетам следует пересмотреть то, каким они себе представляют обучение мирового класса.